近日，云南石油結合經營管理現狀、人才隊伍結構、管理體制機制等實際情況，深化五項體制機制改革，圍繞集團公司打造世界領先潔凈能源化工公司的宏偉目標，激發持續攻堅創效活力、增強發展動力。

建立領導人員能上能下動態調整機制。該公司對各層級領導干部實行動態管理，打通“崗位能進能出、職級能上能下”通道，每年末對考核結果排名靠后的各類人員，實施“降級降薪、留職降薪、留職調薪”等方式予以動態調整。增強領導人員危機意識、競爭意識和緊迫感，激發各層級人員干事創業、克難攻堅、主動作為的內生動力。

建立績效考核量化標準激勵機制。建立更科學的干部員工考核分配辦法，標準量化，聯量聯效連管理計算薪酬，拉開差距；堅持“分級管理、分類考核”原則，持續完善對庫站人員“增量增資”和非庫站人員“增量增效增資”的績效考核體系，實施多目標聯動考核，激發廣大干部員工擴銷增效的積極性、主動性。

建立加油站保姆式整站維修保養機制。他們對加油站零星維修管理進行調研論證，對3-5年來加油站零星維修情況進行大數據分析，找到基本規律，提出保姆式整站維修保養機制，實現在維修責任上細化、在維修模式上創新、在維修效率上提升，讓加油站員工有更多時間、更多精力、更多力量放在服務提升、營銷推廣上。

建立基層重要崗位持證上崗管理機制。他們對基層開展充分調研后，提出四個重要崗位人員必須持證上崗，即加油站站長、油庫主任、客戶經理、建設改造項目經理必須參加考試取證，并組織了四個重要崗位的從業資格考試，取得資格證方可從事該崗位的工作，讓這“四類隊伍”成為基層攻堅創效的“主力軍”。

推進縣區公司深化改革。在體量較小的三個州市分公司，即版納、怒江、迪慶公司探索試點，加油站對應的經營管理職能職責直接由州市分公司職能部門履行，把縣區公司管理人員充實到加油站一線，減少中間環節，使管理層級扁平化，提高工作效率。同時，該公司還在探索實踐論證其他深化改革措施，助力持續攻堅創效。

（代澤萬）